Mon patron est un algorithme.

Mon patron est un algorithme

Travail. Grâce aux nouvelles technologies, qui leur permettent de piloter la main-d’œuvre, des entreprises comme Uber et Deliveroo poussent la logique du taylorisme à l’extrême. Mais à Londres, certains travailleurs se rebiffent.

a petite rue londonienne résonne du grondement des motos et du glapissement des klaxons. Dans son mégaphone, un jeune homme hurle d’une voix enrouée : « Ils vont en avoir, des perturbations de service ! Nous, c’est nos vies qui sont perturbées ! Où est l’argent dont vous avez besoin pour vivre ? »Ils sont des dizaines, en jean et en tee-shirt, à l’acclamer et à klaxonner sur leur moto, leur scooter, leur vélo. Beaucoup ont collé dans leur dos une feuille A4 : « Nous sommes des êtres humains, pas des gadgets Uber ! »

Cette manifestation, organisée le 26 août devant les bureaux d’UberEats, est le premier conflit sectoriel à éclater au sein de la gig economy londonienne [ « économie des petits boulots », par analogie avec les cachets, gigs, après lesquels courent les artistes]. Drôle de conflit : des travailleurs sans lieu de travail, en grève contre une entreprise qui ne les emploie pas, encadrés non par des supérieurs mais par un algorithme en contact avec eux par l’intermédiaire de leur smartphone, et qui se rebiffent contre la dernière mise à jour d’une application.

Lancé en juin à Londres, UberEats promet « la cuisine que vous voulez, en direct des restos de Londres que vous aimez, livrée à la vitesse Uber ». Pour recruter rapidement des coursiers indépendants, le service a d’abord offert 20 livres [23 euros] par heure. Mais avec l’augmentation de la demande, le salaire a commencé à baisser. En août, les livreurs étaient payés à la course, selon une formule alambiquée : 3,30 livres par livraison, plus 1 livre par mile [1,6 kilomètre], moins 25 % de « frais de service Uber », plus 5 livres de « prime de trajet ». Et puis un beau matin les coursiers ont découvert une nouvelle mise à jour : la prime de trajet est tombée à 4 livres pendant le déjeuner en semaine et le dîner le week-end, à 3 livres le soir en semaine et le midi le week-end, et à zéro en dehors de ces créneaux.

« Ils nous ont arnaqués », gronde par-dessus le tohu-bohu un homme du nom de Manou, penché sur le guidon de sa moto. Comme de nombreux coursiers expérimentés, il a quitté son poste dans une société de livraison parce qu’Uber payait mieux – mais ce n’est plus le cas.

On ne dispose pas de chiffres fiables sur l’économie des petits boulots à l’échelle mondiale, mais aux États-Unis quelque 800 000 personnes gagnent de l’argent de cette façon, grâce à des plateformes en ligne comme TaskRabbit, Lyft, Uber et Deliveroo.

Le « management algorithmique », comme l’ont baptisé l’année dernière des chercheurs de l’Institut de l’interaction homme-machine de l’université américaine Carnegie-Mellon, serait, d’après ces derniers, l’innovation à la base de cette économie. Pour des s o c ié té s comme Uber, qui aspire à « rendre le transport aussi fiable que la distribution d’eau », cette méthode permet l’impossible : donner des instructions, surveiller et évaluer tout un bataillon de travailleurs occasionnels qu’elles n’emploient pas, et s’assurer ainsi qu’ils fournissent un service réactif, homogène et standardisé.

À en croire ses partisans, le management algorithmique crée de nouvelles possibilités d’emploi, offre au consommateur des services moins chers et de meilleure qualité, et améliore la transparence et l’équité dans des secteurs jusqu’à présent grevés par l’inefficacité, l’opacité et les caprices des patrons. Reste que la série de grèves surprises qu’a connue la gig economy londonienne cet été montre que certains commencent à se rebeller contre un système dans lequel ils sont « leur propre patron » tout en étant strictement dirigés par leur smartphone.

Bhone Kyaw est en maraude depuis une demi-heure quand son téléphone se met à gazouiller. En ce doux lundi soir, dans le quartier cossu de St John’s Wood, les commandes arrivent enfin. Bhone Kyaw est l’un des 20 000 coursiers indépendants qui travaillent pour Deliveroo, un service de livraison de repas fondé en 2013 à Londres par un ancien banquier, Will Shu. Déjà présente dans 84 villes réparties dans 12 pays, elle vient d’obtenir 275 millions de dollars lors d’une nouvelle levée de fonds, devenant ainsi l’une des startup les mieux financées d’Europe.

Bhone Kyaw, 30 ans et l’air encore adolescent, travaille pour Deliveroo depuis neuf mois. Il travaille six jours et quarante à cinquante heures par semaine pour une rémunération de 400 à 450 livres [450 à 510 euros] avant impôts. Dans la plupart des quartiers londoniens, les coursiers s’inscrivent une semaine à l’avance sur le planning des shifts [plages horaires] établi par Deliveroo. Ils doivent obligatoirement travailler au moins deux soirs durant les vendredi, samedi et dimanche (même si Deliveroo assure que les shifts sont déplaçables si nécessaire) et sont payés 7 livres [8 euros] l’heure, plus 1 livre par course.

Réactivité. Bhone Kyaw sort précipitamment son téléphone – il a trente secondes pour réagir aux nouvelles commandes. Une carte apparaît, avec l’adresse du restaurant de la chaîne Carluccio’s le plus proche, assortie d’une barre glissante affichant « Accepter la livraison » – c’est la seule option proposée –, qu’il lui suffit de balayer du doigt. L’algorithme ne lui fournira l’adresse de livraison que lorsqu’il aura récupéré les plats chez Carluccio’s. Les livreurs sont affectés à des quartiers relativement limités, mais Bhone Kyaw assure qu’il est parfois envoyé chez des clients en dehors de sa zone. Pour refuser une livraison, le seul moyen est d’appeler le « service coursiers ». Et là ils te disent : ‘Non, vous devez le faire, vous avez déjà récupéré la commande.’ Et si tu rapportes la commande au restaurant, cela te vaut un ‘refus de livraison’, ce qui est grave.

Grave, mais à quel point ? L’algorithme de Deliveroo surveille ses livreurs de près et leur envoie chaque mois un « audit de performances »qui liste leurs moyennes en termes de « délai d’acceptation des commandes », de « temps de trajet restaurant », de « temps de trajet client », de « temps passé chez le client », de « retards de livraison »et de « commandes non honorées »[acceptées puis annulées]. L’algorithme compare les résultats de chaque livreur à ce qu’il estime être la bonne moyenne. L’une des évaluations de Bhone Kyaw précisait ainsi : “Votre temps moyen de trajet client étant inférieur à notre estimation, vous respectez ce critère de service. La différence moyenne est de 3,1 minutes.”

Les chauffeurs de taxi Uber, qui sont près d’un million dans le monde, sont soumis à une surveillance algorithmique comparable. Ils choisissent quand ils travaillent, mais une fois connectés à l’application ils n’ont que dix à vingt secondes pour réagir aux « demandes de courses »que leur envoie l’algorithme, et ils ne connaissent pas la destination avant d’avoir embarqué leur client. S’ils laissent passer trois demandes d’affilée, ils sont déconnectés automatiquement pendant deux minutes. Chaque semaine, Uber leur envoie un rapport précisant leur taux de confirmation et la note moyenne (sur 5) attribuée par leurs clients.

Sous des airs futuristes, le management algorithmique fait écho à des méthodes du passé. Il y a une centaine d’années, une nouvelle théorie du nom de « management sci e nt i fi q u e », forgée par Frederick W. Taylor, faisait fureur dans les ateliers américains. Et le taylorisme reste bien vivant aujourd’hui encore dans les usines, les centres d’appels et les entrepôts, même si les instructions écrites et les chronomètres de Taylor ont cédé la place à de nouvelles technologies. Pour Jeremias Prassl, professeur de droit à Oxford, les méthodes de management algorithmique d’Uber et de Deliveroo sont une sorte de taylorisme 2.0 : « Les algorithmes permettent une surveillance et un encadrement dont n’auraient pas rêvé même les tenants les plus durs des théories de Taylor. »

Prochaine étape pour ce management par les technologies : la conquête du secteur des services traditionnels, et plus précisément du commerce et de la restauration.

Capteurs. Percolata est l’une des entreprises de la Silicon Valley qui œuvrent à cette expansion. Cette société a pour clients une quarantaine d’enseignes de la distribution, dont Uniqlo et 7-Eleven. Elle installe dans les magasins des capteurs qui mesurent le volume et la nature des flux de clients, croise ces données avec le chiffre d’affaires par employé et calcule ce qu’elle présente comme la « vraie productivité »d’un vendeur : c’est le « rendement par client », soit les ventes divisées par la fréquentation.

Percolata fournit ainsi à l’encadrement un classement des employés. Son algorithme élabore un profil pour chacun : quand a-t-il de bons résultats, ou de mauvais ? Il montre que certains font mieux lorsqu’ils travaillent avec certains de leurs collègues, et moins bien avec d’autres. Il se fonde sur la météo, la fréquentation du site Internet et d’autres critères pour fournir des prévisions de fréquentation du magasin.

Et en fonction de ces données, l’algorithme met au point un planning qui propose la meilleure combinaison d’employés pour optimiser les ventes tout au long de la journée, pour chaque créneau de quinze minutes.

Les managers n’ont qu’à appuyer sur un bouton pour que le planning soit envoyé sur les téléphones mobiles des employés. Ceux affichant le meilleur rendement par client se voient généralement allouer plus d’heures. Certains magasins affichent même le pa l marès en salle de repos.

« Cela crée de l’émulation : si je veux plus d’heures, j’ai intérêt à passer à la vitesse supérieure », résume Greg Tanaka, 42 ans, le fondateur de Percolata.

La société conduit des tests comparatifs sur des magasins « jumeaux » dont un seul utilise son système de management. Selon Greg Tanaka, les résultats ont montré jusqu’à présent que l’algorithme permettait d’augmenter le chiffre d’affaires de 10 à 30 %. « L’ironie de l’histoire, c’est que ce n’est pas le métier de vendeur que nous automatisons, mais celui de manager, et que l’algorithme est effectivement capable de faire mieux que lui. »

Mieux pour l’employeur ou pour l’employé ? Pour les deux, assure l’entrepreneur. Contrairement au responsable de magasin, l’algorithme ne propose pas des heures de travail en plus aux employés qu’il apprécie, qui font partie de sa famille ou qui lui ressemblent. Si l’algorithme fait un patron plus fiable, poursuit-il, c’est également parce qu’il sait mieux anticiper la demande : les employés donnent à l’appli leurs disponibilités, et ils reçoivent leur planning à l’avance.

L’équité de traitement par la magie des algorithmes ? Tout le monde n’y croit pas. « Ça n’est pas sérieux », lâche Guy Standing, professeur de sociologie du développement à la faculté d’études orientales et africaines de l’université de Londres et spécialiste de la précarité au travail. « Appliquer à tous la même règle peut se révéler plus injuste que recourir à la finesse d’appréciation d’un être humain. »

 Dessin de Belle Mellor paru dans KCL Alumni Magazine, Londres.
 Dessin de Belle Mellor paru dans KCL Alumni Magazine, Londres.

Puisque Percolata est capable d’anticiper la demande et d’élaborer les plannings jusqu’à un mois à l’avance, Greg Tanaka est convaincu que les emplois du commerce vont s’adapter aux fluctuations de la demande, et donc intégrer la gig economy. Ne serait-il pas préférable de payer davantage les travailleurs pour le temps où ils sont vraiment productifs ? demande-t-il. « C’est déjà ce que fait Uber : il ne paie pas ses chauffeurs à attendre dans leur voiture pendant qu’il n’y a personne à transporter. »

Et c’est la méthode qu’a décidé de tester Deliveroo. Cet été, l’entreprise a mis en place dans certains quartiers de Londres un système dans lequel les livreurs n’ont pas de planning mais peuvent se connecter pour travailler lorsqu’ils le souhaitent. En contrepartie, ils ne sont payés qu’à la course, soit 3,75 livres [4,25 euros] par livraison. Ils gagnent en souplesse, mais en acceptant d’attendre sans être payé quand la demande est faible, c’est eux qui supportent le risque financier qu’assumait jusque-là Deliveroo.

Cela ne pose pas de problème à certains, comme Anja Bosio, 21 ans, livreuse pour Deliveroo parce qu’elle aime le vélo. Elle ne travaille généralement qu’aux heures de pointe. Cette ancienne serveuse préfère ce job indépendant et au grand air, où les seules demandes lui viennent de l’algorithme dans son portable. « C’est beaucoup moins stressant. Comme serveuse, j’étais tout le temps à regarder par-dessus mon épaule. » Mais pa r mi les coursiers pour qui

Deliveroo est un boulot à plein-temps, comme Bhone Kyaw, le nouveau système a semé la panique. Lui et sa compagne ont deux enfants de 4 et 5 ans ; elle aussi travaille pour

Deliveroo, mais seulement le week-end, quand sa mère peut s’occuper des petits. « À 3,75 livres, nous ne nous en sortirons pas », assure le jeune homme. En août, il a participé à une grève surprise des livreurs Deliveroo qui, avec l’aide du syndicat Independent Workers Union of Great Britain, leur a permis d’arracher quelques concessions : un nombre minimum de livraisons par heure garanti aux heures de pointe, pendant la période test, et la promesse que les coursiers ne souhaitant pas intégrer ce dispositif pourraient changer de zone.

Mais la crainte de Bhone Kyaw, c’est que Deliveroo finisse par imposer le nouveau système. Ce matin, il a travaillé trois heures et effectué 5 livraisons – soit 26 livres de rémunération dans l’ancien système, et seulement 18,75 livres dans le nouveau.

Il y a quelques mois, il a été renversé à moto et, n’étant assuré qu’au tiers, a dû payer lui-même les réparations. Blessé aux genoux et aux coudes, il n’a pas pu travailler pendant toute une semaine. « Nous avons besoin d’une rémunération minimum qui couvre l’entretien du véhicule, l’assurance, le loyer, les factures. »

Préavis. Mais le problème n’est-il pas de prendre Deliveroo comme un boulot à plein-temps, alors que ça n’est pas fait pour ça ? Pas du tout, assure Bhone Kyaw. Quand ça arrange Deliveroo, l’entreprise le traite comme un employé. Comme en mars, quand il a eu la grippe et qu’il a envoyé un courriel pour prévenir qu’il ne pourrait pas assurer ses shifts. Réponse : « En raison de votre absence non justifiée, j’ai décidé de mettre fin à votre contrat de service avec Deliveroo… Votre caution et votre solde de tout compte ne vous seront remis que lorsque vous aurez effectué votre période de préavis, rendu votre matériel et fourni la preuve que vous avez enlevé tous les autocollants Deliveroo de votre sac de livraison. »

Il a fallu que Bhone Kyaw prouve qu’il avait bien prévenu de son absence, captures d’écran à l’appui, pour être réintégré. « Ils nous traitent comme des employés, et après ils disent que nous sommes des autoentrepreneurs. »D’après lui, Deliveroo profite de toutes les prérogatives d’un employeur sans en assumer la moindre responsabilité. Des syndicats et des travailleurs de cette économie des petits boulots ont porté la question en justice. Les algorithmes utilisés par ces entreprises exercent une telle surveillance sur ces travailleurs, plaident-ils, qu’ils en deviennent au regard de la loi des employés de facto, qui ont droit à un salaire horaire minimum, à des indemnités en cas d’arrêt maladie, à des congés payés, etc. C’était d’ailleurs l’argument clé de la plaidoirie du cabinet Leigh Day, qui représentait le syndicat GMB contre Uber devant un tribunal du travail à Londres, cet été. La décision est attendue courant octobre.

Insécurité. Les entreprises de la gig economy fournissent aux consommateurs des services à la popularité indéniable, et nombre de leurs travailleurs apprécient vraiment de pouvoir travailler lorsqu’ils le souhaitent. Obligez-nous à les traiter en employés conventionnels et tout cela disparaîtra, mettent en garde Uber et consorts.

Mais pour les détracteurs du système, comme Guy Standing, la flexibilité appréciée par certains est synonyme d’insécurité pour d’autres. Les algorithmes ouvrent « un boulevard à l’exploitation sans pitié »des travailleurs qui sont déjà les plus mal placés sur le marché du travail. « Ils permettent à l’entreprise de ne rémunérer que le temps de travail dont elles ont strictement besoin, tout en ayant accès à une main-d’œuvre disponible à tout moment. »

par —Financial Times (extraits) Londres et —Sarah O’connor Publié Le 8 septembre
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